长春logo设计公司分享品牌必须保留其崇高使命

大家都知道这个问题。您打电话给一家大公司有疑问，但似乎没人真正想要帮助。您作为客户的经历是零散的和个性化的。实际上没有人“拥有”您的问题，与您打交道的每个员工似乎都渴望将您转移到其他人身上。通过电话将您从一个人转移到另一个人，总是无效。与您交谈的每个人似乎只关心组织中的小部分事务，长春logo设计公司并希望让您离开电话，以累积全部已处理的电话号码。没有人在乎整体。没有人对您或您负责。此处描述的Home Depot案例就是此问题以及不解决问题后果的完美示例。

诺布勒任务之死

长春logo设计公司采访过的有关在公司发展过程中保持创始人心态的高管们比其他任何人都列举了一个因素：对原则和宗旨的严格而严格的关注。他们都同意，失去了激起叛乱的共同的崇高使命感，他们都同意，并且您也失去了公司的灵魂。

这不是一个棘手的问题。员工以更崇高的使命参与进来，转化为在外部创造成功的行为，因为它使人们为公司，客户或同事付出更多的努力。一项研究发现，敬业度高的员工向公司推荐朋友的可能性是平均水平的4.7倍，就如何改善业务提出建议的可能性是3.5倍，主动采取积极措施做事的可能性是3.5倍。没想到他们。当我们的一些同事在前线呼叫中心查看这种现象时，他们发现最敬业的员工会承担更高的责任，提供跟进人员的联系信息，并表现出对客户的更多同情。管理团队无视这些因素的危险。

硅谷真正创始人之一的惠普公司的故事说明了这些原则的重要性，长春logo设计公司并说明了否定这些原则会发生什么。比尔·休利特（Bill Hewlett）和戴维·帕卡德（David Packard）（如图）创建公司的初衷是对他们试图建立的公司的类型非常清楚。

Packard在《 HP Way》上写道：“我们希望避免官僚主义，并创建一家公司，使问题解决方案尽可能接近其发生的水平。” 不仅如此，他继续说道：“比尔和我都不希望看到惠普成为一个联合企业。因消化不良而死的公司多于饥饿。”

惠普（Hewlett）和帕卡德（Packard）散发着创始人的心态，他们对有机增长和工程师的至高无上的关注使公司走得更远。但是从1999年开始，一系列外部聘请的首席执行官中的第一个使公司朝着不同的方向发展，并通过收购扩大了业务，包括在2002年收购了计算机巨头康柏。比尔的儿子沃尔特·休利特（Walter Hewlett）讨厌发生的事情，并在《华尔街日报》（Wall Street Journal）上给惠普股东公开信，在信中他表达了他对“失去重点和战略清晰性”以及“文化与贫困冲突的担忧”的担忧。员工士气。”

他担心是正确的。后来有四位首席执行官，长春logo设计公司惠普的股价在那段时间表现落后于道琼斯工业平均指数约50％。这不是该公司陷入困境的唯一原因，但这当然是一个重要因素。正如《哈佛商业评论》在2011年对这家公司所说的那样，“它已经失去了'惠普之道'-价值观，行为，原则和承诺，这使它不仅仅是一家其他公司。” 那就是这种南风的特别险恶的危险：它使您失去使命感和方向感，并将您变成了另一家公司。